Het belang van evidence based management (5)

Dit artikel is deel 5 uit de 6-delige serie Evidence Based HRM
Play

Managers staan te drummen om als eerste te kunnen zeggen dat het belangrijkste kapitaal van een onderneming het menselijk kapitaal is. Als ze technische innovaties willen, dan verwachten ze terecht dat de beste wetenschappelijke inzichten gebruikt worden om zo effectief mogelijk tot resultaten te komen. Maar van zodra ze moeten beslissen over dat menselijke kapitaal lijken wat buikgevoel en de eerste de beste goeroe meer dan goed genoeg. Nochtans bestaat er veel goede wetenschap om zich op te baseren om menselijk kapitaal effectief te beheren.

Inleiding

Goeiedag, het is vandaag zondag 25 februari 2018, ik ben Jozef Van Giel en dit is de 343ste aflevering van deze podcast.

Vanaf vandaag starten we met een overzicht van nuttige theorieën voor de HR-wereld die wel empirisch getoetst zijn.

De hoeveelheid materiaal die er bestaat is ondertussen vrij uitgebreid en het is onmogelijk om alles te bespreken. Het is ook niet mijn bedoeling dat je na deze reeks perfect weet hoe je moet omgaan met je collega’s om optimaal te functioneren. Mijn bedoeling is om je te overtuigen dat je je niet moet laten ompraten door de eerste de beste consultant die het goed kan vertellen, maar eigenlijk niet weet waarover hij spreekt. Ik wil je laten inzien dat er voldoende goed onderbouwde theorieën bestaan zodat je minstens mag verwachten dat ze aantonen dat hun model goed onderbouwd is.

Vandaag beginnen we met een overzicht van de belangrijkste theorieën rond motivatie.

Het belang van evidence based management (5)

Een theorie uit de cognitieve wetenschappen die een goed beeld geeft van hoe motivatie werkt, is de zelfdeterminatietheorie (ZDT). Alhoewel hij er zelf over spreekt in zijn boeken, vertelde Patrick Vermeren mij onlangs dat zelfdeterminatietheorie geen volledige theorie is.

We bespraken zelfdeterminatietheorie al in aflevering 324, maar ik denk dat het toch de moeite waard is om het hier nog even kort te recapituleren.

De theorie is ontwikkeld door Richard Ryan en Ed Deci. Ook de Belgische onderzoeker Maarten Vansteenkiste van de universiteit van Gent leverde een belangrijke bijdrage aan de verfijning van de theorie. Deze theorie is consistent met de evolutionaire psychologie (de mens als sociaal dier) en is door empirisch onderzoek bevestigd.

Zelfdeterminatie identificeert 3 aangeboren behoeften: verbondenheid, competentie en autonomie.

Deze kan je terugbrengen naar de evolutie van de mens als sociaal wezen, waarbij elk individu ernaar streeft om zich verbonden te voelen met de rest van zijn stam. Uitgesloten worden van de stam betekende voor de primitieve mens immers een vrij zekere dood. Waarbij elk individu ernaar streeft om zich competent te kunnen opstellen en zo respect af te dwingen bij zijn stamgenoten om een nuttige bijdrage te kunnen leveren aan de groep. Tenslotte om autonomie te ervaren omdat een te grote afhankelijkheid van de rest van de stam je kwetsbaar maakt. Als deze drie basisbehoeften, autonomie, competentie en verbondenheid, op een evenwichtige manier voldaan zijn, is de persoon optimaal gedreven.

Uit dit model volgt dat men twee groepen motivatoren kan onderscheiden: intrinsieke en extrinsieke. Intrinsieke motivatoren zijn motivatoren die deze psychologische basisbehoeften versterken. Ze komen van binnenuit: sociale contacten, gedrevenheid, groei, leren. En ook iets doen dat eigenlijk niet leuk is, maar een belangrijke bijdrage levert aan het gemeenschappelijke hogere doel.

Op een lezing toonde Koen Dewettinck, professor organisatiepsychologie bij Vlerick, een foto uit het begin van de 20ste eeuw van arbeiders die voor hun steenbakkerij staan te poseren achter een tafel met bakstenen. Hij wijst naar die arbeider helemaal links op de foto en zegt: “Als je aan deze arbeider vraagt wat voor werk hij doet, dan antwoordt hij: ik bak stenen”. Dan wijst hij naar de arbeider die wat meer in het midden van het beeld staat, met zijn borst vooruit en zegt: “Als je aan deze arbeider vraagt wat voor werk hij doet, dan antwoordt hij: ik help kathedralen bouwen”. Wie van deze twee personen is het meest gemotiveerd?

Ken je dat ook, die situatie waarbij je zo hard opgaat in hetgeen waarmee je bezig bent dat je de tijd en alles uit het oog verliest. Plots krijg je om de één of andere reden het uur in het oog en je bent verrast dat het al zo laat is. Die toestand van optimale gedrevenheid wordt state of flow genoemd.

Extrinsieke motivatoren zijn die dingen waar de meeste managers mee vertrouwd zijn: controleren, bonussen, belonen en straffen. De vele onderzoeken tonen aan dat deze op korte termijn kunnen werken als de opdracht een simpele afstompende taak is, maar meestal hebben ze een ongewenst effect. Van autoritaire opdrachten (extrinsieke motivatie) wordt minder dan 40% uitgevoerd, terwijl opdrachten waarbij de uitvoerder betrokken wordt (intrinsieke motivatie) veel beter scoren. Erger nog is dat onderzoek aangeeft dat extrinsieke motivatoren het effect van intrinsieke motivatoren teniet doet, en dit dikwijls op de lange termijn.

Het klassieke voorbeeld is: als je een kind dat spontaan op de piano begint te spelen, hiervoor begint te belonen (met geld, snoepjes…) het daarna minder piano zal spelen. Het kind zal denken: “om piano te spelen moet je beloond worden, dus kan dat niet leuk zijn.”

Maar er bestaat veel onderzoek dat dit effect beter aantoont dan het anekdotisch beeld van dat kind dat piano speelt.

Ed Deci deed bijvoorbeeld een experiment met een hobbyclub van puzzelaars van 3D puzzels.

Hij verdeelde de deelnemers in twee groepen die hij in aparte ruimtes bracht en puzzels liet oplossen. Zoals gebruikelijk in psychologische testen werd aan de deelnemers uitgelegd dat de test bedoeld was om iets helemaal anders te onderzoeken dan waar het onderzoek echt voor bedoeld was. Dat wordt altijd zo gedaan om te vermijden dat kennis van het echte onderzoeksdoel het onderzoek zou beïnvloeden.

Tijdens die activiteit was er een onderzoeker in de zaal die de activiteiten observeerde.

Halverwege de sessie verliet de onderzoeker gedurende 20 minuten de zaal. Wat gebeurde er dan?…. Niets speciaals. Het ging immers om een hobbyclub. Deze mensen waren intrinsiek gemotiveerd om 3D-puzzels op te lossen en deden dit dus gewoon omdat ze het leuk vonden.

Enkele maanden later werden beide groepen opnieuw uitgenodigd voor weer een sessie puzzels oplossen. Maar deze keer kreeg de tweede groep te horen dat ze voor elke puzzel die ze konden oplossen een kleine beloning zouden krijgen. Voor de eerste groep veranderde er niets. Zij waren ook niet op de hoogte van de tweede groep.

Halfweg de sessie verliet de onderzoeker opnieuw de zaal gedurende 20 minuten. Wat denk je dat er toen gebeurde?…… Niets speciaal. In de eerste groep zaten nog steeds intrinsiek gemotiveerde puzzelaars voor wie het er niet toe deed of er iemand stond te kijken of niet. Ze deden het omdat ze graag puzzelden. Bij de tweede groep gebeurde er ook niets speciaal, want hoe meer puzzels ze maakten hoe meer geld ze kregen. Ze hadden er dus alle belang bij om ook tijdens de afwezigheid van de onderzoeker verder te puzzelen.

Enkele maanden later werd er opnieuw een sessie georganiseerd. Deze was opnieuw hetzelfde als de eerste keer. Er werd aan de mensen gewoon gevraagd om zoveel mogelijk puzzels te maken. Geen van beide groepen kreeg enige beloning hiervoor.

Halfweg de sessie, je raadt het al, verliet de onderzoek opnieuw de zaal gedurende 20 minuten. En wat gebeurde er nu?….. In de eerste groep werd gewoon verder gepuzzeld, net zoals tijdens de vorige sessies, maar in de tweede groep werd het puzzelen gestaakt en pas opnieuw gestart als de onderzoeker weer binnen kwam. De beloning die ze gekregen hadden tijdens de tweede sessie had ervoor gezorgd dat de tweede groep tijdens de derde sessie niet meer intrinsiek gemotiveerd was.

Ook Pritchard deed gelijkaardig onderzoek met schakers. Dat bevestigde deze conclusies.

Maar er zijn nog meer onderzoeken die deze inzichten bevestigen. Verder in deze reeks zullen we nog ander onderzoek bespreken dat dit effect aantoont. Onderzoek van Dan Arielly, Karl Dunker en anderen.

Ik heb nu enkel over intrinsieke en extrinsieke motivatie gesproken, maar er bestaan allerlei tussenvormen, zoals autonome, geïnternaliseerde en gecontroleerde motivatie. Hierbij zijn de eerste twee sterker en van langere duur dan de laatste. Maar daar ga ik nu niet dieper op in gaan. Als je er meer over wil weten, raad ik je aan om de blogs van Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien te bezoeken, de website Selfdeterminationtheory.org of het boek ‘Rond Leiderschap’ van Patrick Vermeren te lezen.

Vandaar dat de meeste experts van oordeel zijn dat doelstellingen steeds zelf-bepaalde pro-sociale doelstellingen of leerdoelstellingen moeten zijn, die op het verbondenheidsmotief of het competentiemotief van zelfdeterminatietheorie appelleren. Door de persoon zelf de objectieven te laten mee bepalen appeleer je op het autonomiemotief.

Ter vervollediging is het belangrijk om te melden dat er veel sub-theorieën zijn die specifieke zaken benaderen vanuit de algemene principes van ZDT.

Enkele jaren geleden woonde ik een lezing bij van Frank Van Massenhove, de directeur van de Belgische federale overheidsdienst voor sociale zaken. Van Massenhove is erg bekend geworden in België omdat hij een muffe overheidsdienst veranderde in een organisatie waar iedereen in de rij staat om er te mogen werken terwijl tegelijkertijd de productiviteit en klantgerichtheid ervan steeg. Alhoewel hij nooit het woord zelfdeterminatietheorie tijdens zijn verhaal had uitgesproken, was het voor mij al snel duidelijk dat het beleid dat hij in zijn dienst doorvoerde gebaseerd is op ZDT. Zijn verhaal ging hierover. Ik sprak hem na de presentatie er over aan en hij bevestigde het. Hij bleek zijn inspiratie bij Patrick Vermeren te hebben gehaald.

Op zijn website ‘Progressiegericht Werken’ toont Coert Visser een tabel die vertelt wat belemmerend en wat stimulerend werkt op basis van de zelfdeterminatietheorie.

Hier komt een lijstje van zaken die belemmerend werken. Ik ben ervan overtuigd dat als je ooit leiding gaf je zeker, en misschien wel met de beste bedoelingen, er één van hebt gebruikt.

Dus de volgende zaken werken belemmerend en zou je dus best niet meer doen:

  1. Autoritair taalgebruik, gebruik van dreigementen / schuldgevoel opwekken
  2. Miskennen van het gevoel / de mening van de medewerker
  3. Opleggen van doelen
  4. Gebruik van straffen
  5. Gebruik van beloning als motivatiemiddel
  6. Nadruk op deadlines
  7. Nadruk op controle
  8. Aanwakkeren van interne concurrentie (o.a. door individuele targets en individuele prestatiebeloning)
  9. Geïsoleerd werken / belemmeren van mogelijkheden tot sociaal contact
  10. Confronteren / geven van kritiek

Als ik dit lijstje opsom, krijg ik dikwijls de reactie dat je dus niets meer mag doen, dat je je medewerkers maar gewoon moet laten begaan. Het zou nogal een chaos zijn als we dat deden!

Dus, als we dat allemaal niet mogen doen, wat kunnen we dan wel doen.

Hier komt het lijstje van zaken die net stimulerend werken om tot resultaten te komen:

  1. Ruimte bieden voor en serieus nemen van meningen en gevoelens
  2. Medewerkers betrekken bij het formuleren van doelen en werkwijzen
  3. Geven van duidelijke motivering voor verzoeken / prestatieverwachtingen
  4. Keuzevrijheid geven in de uitvoering van taken
  5. Vergroting van beslissingsbevoegdheden en regelmogelijkheden
  6. Stimuleren van samenwerking en sociaal contact
  7. Positieve feedback geven op progressie binnen een geboekte taak
  8. Managers training bieden in autonomie-ondersteunend leidinggeven

De hamvraag die elke leidinggevende zich stelt is: kunnen we anderen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen?

Ed Deci zegt daarover dat dit niet de juiste vraag is. Hij stelt dat het beter is om jezelf de vraag te stellen: welke condities kan ik creëren zodat mensen zichzelf kunnen motiveren?

Dit is Deci’s lijstje van condities die de motivatie van mensen om gedrag te gaan vertonen kunnen versterken:

  • Erkennen: als mensen merken dat hun inspanningen en hun werkresultaten worden gezien en gewaardeerd, dan stimuleert dit hun motivatie om ermee verder te gaan.
  • Eigenaarschap: als mensen invloed kunnen uitoefenen en betrokken zijn bij een compleet taakproces, zodat ze het eindresultaat zien en eraan hebben bijgedragen voelen ze zich meer betrokken om goed werk te doen, dan wanneer ze alleen verantwoordelijk zijn voor een enkele stap in het taakproces.
  • Progressie: als mensen kleine vooruitgang boeken ten aanzien van iets dat betekenisvol voor ze is, ervaren ze een positieve innerlijke werkbeleving, wat hun creativiteit en betrokkenheid bij het werk vergroot.
  • Interesse: als mensen dingen doen die ze interessant vinden zijn ze intrinsiek gemotiveerd om ermee bezig te zijn.
  • Betekenis: als mensen hun werk als betekenisvol ervaren, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze willen het werk dan goed uitvoeren en hebben er meer plezier in.
  • Duidelijke doelen: als mensen begrijpen wat er van ze verwacht wordt, zijn ze meer gemotiveerd om dingen te doen om aan die verwachtingen tegemoet te komen.
  • Duidelijke motivering: als mensen een duidelijke uitleg krijgen waarom ze iets moeten doen, zijn ze meer gemotiveerd om het echt te gaan doen.
  • Autonomie-ondersteuning: als mensen ervaren dat ze hun eigen keuzes mogen maken en hun eigen gedrag mogen reguleren, vergroot hun motivatie. Met meer plezier presteren ze beter.
  • Ontvangen van feedback: als mensen ervaren dat hun leidinggevende open staat voor feedback, zijn ze meer gemotiveerd om verbetersuggesties naar voren te brengen.
  • Competentie: als mensen merken dat ze in staat (competent) zijn hun werk uit te voeren, stimuleert dit hen om het werk daadwerkelijk te gaan doen.
  • Oplossingen: als mensen hun eigen oplossingen hebben gevonden om een doel te bereiken zijn ze meer gemotiveerd om die oplossing uit te voeren.
  • Vriendelijkheid: als er respectvol en vriendelijk wordt gesproken met mensen, neemt hun motivatie toe.

Op de notitiepagina van deze aflevering hebben we ook een link geplaatst naar een youtube filmpje waarin Ed Deci dit allemaal nog eens uitlegt.

Als je meer wil weten over zelfdeterminatietheorie kan ik je verwijzen naar het lemma op WikipediA. Dat is vrij goed, vooral het Engelstalige is tamelijk uitgebreid.

 

Zo, dat was de eerste. Volgende keer spreken we over nog twee andere belangrijke motivatietheorieën en dan gaan we verder over enkele onderzoeken rond verloning.

Het citaat

Het citaat van vandaag komt van Geerdt Machiels. Jullie hoorden Geerdt Machiels eerder al in deze podcast.

Het citaat van vandaag komt uit zijn boek Het brein, honderd jaar na Freud

Machiels zei:

De laatste twee decennia zijn we meer te weten gekomen over de werking van de hersenen dan gedurende de tweeduizend jaar daarvoor. De verklaring is eenvoudig: men is gaan meten.

Bronnen

Op de website evidencebasedHRM.be vind je nog veel meer http://evidencebasedhrm.be/

We bespraken Zelfdeterminatietheorie al in aflevering 324.

Zelfdeterminatietheorie op WikipediA

Maarten Vansteenkiste aan UGent

De website Selfdetermination theory

Koen Dewettinck, professor organisatiepsychologie aan Vlerick

Het experiment van Deci met een hobbyclub van puzzelaars van 3D puzzels.

Wat werkt belemmerend en wat werkt stimulerend volgens de zelfdeterminatietheorie?

Wat Ed Deci zegt over hoe je mensen kan motiveren.

In dit filmpje gaat Ed Deci dieper in op ZDT en motivatie. https://www.youtube.com/watch?v=m6fm1gt5YAM&feature=share

Wees de eerste om te reageren

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *