Het Semco-model (1)

Play

ricardo semlerSemco is een Braziliaans bedrijf dat een zeer onorthodoxe managementstijl erop nahoudt. Desondanks is het zeer succesvol. In tegenstelling tot de meeste bedrijven kiezen en evalueren medewerkers hun leiders, zijn er geen vaste werktijden en mag iedereen zelf beslissen hoeveel hij wil verdienen. Opmerkelijk is dat recent sociologisch onderzoek naar zelfdeterminatietheorie de strategie van Semco onderbouwt.

Én: We hebben de European podcast Awards gewonnen!

Intro
Goeiedag, het is vandaag zondag 24 maart 2013, ik ben Jozef Van Giel en dit is de 159ste aflevering van deze podcast. Deze aflevering kwam tot stand mede dankzij Rik Delaet, de muziek is van Niek Lucassen en dankzij Emile Dingemans hebben we nu een mooie en succesvolle website.
Winnaar European podcast Awards
De toffee van Feico Howeling in 2011
De toffee van Feico Howeling in 2011

Ik zou jullie allemaal graag bedanken voor jullie steun. Dankzij jullie hebben we vorige week de European Podcast Awards gewonnen. En de eerste die mij dat wist te melden was Feico Howeling van de podcastHoor!geschiedenis, die in 2011 won. Naast alle trouwe luisteraars wil ik hiervoor ook de volgende mensen bedanken: Rik Delaet die al mijn teksten kritisch nakijkt en verbetert, en die bijna alle vertalingen maakt. Je mag er zeker van zijn dat hij hier minstens evenveel tijd in steekt als ik. Emile Dingemans die ondertussen al honderden uren vrije tijd stak in het professionaliseren van de website, het geven van design advies en verhogen van onze hitrate. Bovendien heeft hij heel veel werk gestoken in het herwerken van oude afleveringen op de nieuwe website. Niek Lucassen die de tune van deze podcast maakte. Mijn vrouw en kinderen die mij de tijd geven om me hiermee bezig te houden. De mensen van Skepp en Skepsis die me toelating gaven om hun teksten te gebruiken. En ja, ook alle mensen die me over hun rare ideeën aanspraken en me er zo toe aanzetten om die kritisch te onderzoeken, wat leidde tot nieuwe afleveringen. In het bijzonder een niet nader genoemde kennis met wie ik meer dan 13 jaar geleden een nogal heftige discussie had over homeopathie. Deze discussie leidde ertoe dat ik op zoek ging naar betrouwbare informatie en daar een tekst over schreef. Daardoor kwam ik in contact met de Skeptische beweging en het was die tekst die als basis diende voor de 11de en 12de aflevering van deze podcast.

Het Semco-model
Vandaag en in de volgende aflevering geef ik jullie een beeld van een bedrijf met een heel bijzondere managementstijl dat ingaat tegen zoveel principes die in pseudowetenschappelijke managementgoeroeboeken wordt verteld, dat ik het de moeite vond om jullie dit verhaal te vertellen. Het toont ook in de praktijk dat de conclusies van wetenschappelijk onderzoek in de bedrijfspsychologie wel degelijk werken. Opmerkelijk is dat de meeste leiderschapsopleidingen helemaal niets afweten van deze wetenschappelijke bevindingen. Een van de belangrijkste theorieën daaromtrent is de zelfdeterminatietheorie, waarover ik misschien in een latere aflevering zal spreken.

Het Semco-model (deel 1 van 2)

We namen een zieltogend bedrijf over en we deden het bloeien, hoofdzakelijk door te weigeren onze grootste asset te verbrassen: mensen. (Ricardo Semler, CEO)

Wat het Semcomodel zo interessant maakt is dat het gedurende de eerste 20 jaar van zijn bestaan een autocratische structuur en cultuur had. Maar sinds meer dan 20 jaar heeft het democratisch gewerkt. Semco is een model dat toont hoe bedrijven die nog niet naar een democratisch model evolueerden, de transformatie met een indrukwekkend succes kunnen maken. Ook uniek aan het Semco-model van democratische organisatie is hoe effectief het werkt in Brazilië, een land in volle ontwikkeling, dikwijls onstabiel en bekend om zijn economische booms en ineenstortingen. Het lijkt erop dat in een zeer onvoorspelbare omgeving, ‘beveel-en-heers’-ondernemingsstructuren zelfs nog inadequater zijn om met een dynamisch socio-economisch klimaat om te gaan. Misschien is het net daarom dat Semco’s adaptieve democratische organisatiemethode een zeer effectief model voor het bedrijf is geweest.

Overzicht

  • Hoofdkwarier: Sao Paolo, Brazilië
  • Opgericht: 1959
  • President: Ricardo Semler
  • Aantal werknemers in 2000: 1300
  • Aantal werknemers in 2012: >6000
  • Omzet in 1997: $100M
  • Vrijwillig personeelsverloop: <1%
  • Private onderneming

Het bedrijf

Antonio Curt Semler, een Oostenrijkse ingenieur, richtte Semco in 1959 op als een productiebedrijf dat apparaten maakt gaande van pompen voor olietankers tot koeleenheden voor airconditioning. In 1980, rond zijn 70ste verjaardag besliste Antonio Semler om het bestuur over te dragen aan zijn zoon Ricardo. Op zijn 21stenam Ricardo een onderneming over die aan de rand van het faillissement stond, badend in inefficiëntie, met een lage productiviteit en een triestige personeelsmoraal. Gedurende de eerste vier jaar als CEO was Semler snel gebeten door het enthousiasme om een bedrijf te leiden. Gedurende die periode kocht hij 5 nieuwe bedrijven en breidde zijn productlijn uit. Semlers motto was:

“Ofwel werk je hard ofwel lig je eruit”

en hij bracht in de praktijk wat hij verkondigde door regelmatig letterlijk op kantoor te overnachten. Maar ondanks deze vlaag van activiteit, gedijde het bedrijf niet goed. Leveringen waren laat, autorisatieformulieren bleven dagenlang heen en weer stuiteren in de bureaucratie van het bedrijf, de afdelingen werden bestuurd als koninkrijkjes en de werknemers in de fabriek waren ongemotiveerd en apathisch. Semler zelf begon regelmatig last te krijgen van  duizeligheid en bezocht uiteindelijk een arts. Na een reeks medische tests bleek dat Semler niets scheelde, maar last had van een gevorderde vorm van stress. De dokter gaf hem twee keuzes, ofwel verder gaan aan zijn huidige tempo of zijn leven helemaal omgooien. Semler besloot dus om te veranderen. Hij  vatte de koe bij de horens en nodigde iedereen uit voor een algemene vergadering waar hij zijn frustraties op tafel gooide. Die bijeenkomst legde de basis voor “het meest bijzondere bedrijf ter wereld”. Het concept van Semco als een meer democratische organisatie is voor een deel geïnspireerd door de ervaring van Semler als lid van een rockband tijdens zijn jeugd. De vrijheid die hij ervoer in die rockband was bepalend voor de wijzigingen die door de jaren heen binnen Semco doorgevoerd werden. Semler was gewend om de vrijheid te hebben om te doen wat hij wilde en de traditionele ‘gevangenissfeer’ bij Semco, zoals hij het noemde, was voor hem een cultuurschok.

“De overgang naar een zeer gestructureerde wereld met klassieke systemen was gewoon zinloos voor mij”, zegt hij. “Waarom moeten mensen een zakenpak dragen? Waarom moeten ze om 08:00 uur in de ochtend op kantoor zijn in plaats van om 08:05? Er waren geen goede antwoorden. Dus besloot Semler om te rebelleren. “Duizenden regels werken prima voor een leger of een gevangenissysteem, maar niet voor een bedrijf. En zeker niet voor een bedrijf dat wil dat mensen denken, innoveren en als mensen handelen. “

Beetje bij beetje ontmantelt Ricardo Semler de  zeer stijve en conservatieve structuur van het bedrijf en vervangt hem door een meer democratisch systeem. De kern van de filosofie van Semler werd de invoering van echte democratie op de werkplek.

“Wat we zien”, zegt hij, “is het afbrokkelen van Henry Fords lopende band uit 1908.”

Semler gelooft dat ’autocratie‘ de belangrijkste uitdaging is die bedrijven zoals IBM en Microsoft teistert . Amerika, Groot-Brittannië en Brazilië zijn allemaal erg trots op hun democratische waarden in het maatschappelijk leven, maar we worden nog steeds beperkt door een systeem dat geen democratie toelaat in het bedrijfsleven of op de werkplaats.

Aanvankelijk was er echter veel weerstand tegen Semco’s overstap van een top-down cultuur naar een meer egalitair model. Laura Leme, een van de weinige kantoorverantwoordelijken in Semco, legt de eerste cultuurschok bij de invoering van het systeem uit.

“Er was zowel verzet van boven als van onder”, herinnert ze zich. “De Braziliaanse samenleving is extreem autoritair. Mensen aan de onderkant willen de verantwoordelijkheid niet nemen en veel managers konden er gewoon niet aan wennen dat hun orders in vraag gesteld werden.” Tussen oktober 1985 en januari 1987 vertrok een derde van de directie. Daarna verbeterden de relaties.”

Naast de interne weerstand verzette de Latijnse cultuur zich tegen het runnen van een ethisch bedrijf. In Latijns-Amerika, waar corruptie de norm is, is het runnen van een ethisch bedrijf geen sinecure. In Latijns-Amerika zegt men:

“Een bedrijf is ofwel succesvol ofwel ethisch.”

Maar Semler en Semco hebben altijd geweigerd om steekpenningen te betalen, vanuit het standpunt  dat men in Brazilië en elders zaken kan doen zonder blinde gehoorzaamheid aan anachronistische regels en tradities, zoals corruptie. Semco’s ethische houding leidde er vaak toe dat vrachtwagens voor inspecties gestopt werden aan de staatsgrenzen en zendingen op luchthavens en dokken werden gehouden omwille van uitblijvende goedkeuringen en certificaten. Maar volgens Semler is dat de prijs van eerlijk zaken doen.

De resultaten van het democratiseringsproces, uitgedrukt in financieel succes, zijn moeilijk te negeren. Tien jaar na de overgang van een autocratische structuur naar een democratische was het bedrijf al  meer dan 900 procent gegroeid en verhoogde hun industriële ranking van 56ste naar 4de, ondanks de zware economische ineenstorting van Brazilië. In 1997 bedroegen de opbrengsten meer dan $100 miljoen. Een stijging met $35 miljoen in 1990. Ze maakten $8,2 miljoen winst.

De omzet steeg van $11.000 per werknemer in 1979 (onder leiding van Antonio Semler) naar $135.000 per werknemer in de vroege jaren 1990 onder Ricardo Semler’s democratische leiderschapsstijl en organisatiemodel. Dit was meer dan vier maal het gemiddelde cijfer van de concurrenten. Na een overgang naar een meer democratische werkstructuur, verdubbelde Semco de productiviteit in slechts tien jaar en slaagde erin om ze stabiel te houden, ondanks de verschillende economische recessies in Brazilië in die periode.

Tussen 1990 en 2000 had Semco ook een gestage groei, verviervoudigde zijn omzet en breidde uit van 450 tot 1.300 werknemers. Semco was altijd een productiebedrijf, maar onlangs hebben ze gediversifieerd naar diensten met een hogere marges, zoals het beheer van onroerend goed en e-business Internetinitiatieven. In 1999 zat bijna 75 procent van het bedrijf in de dienstensector. Bovendien is het bedrijf volledig vrij van schulden. Semco heeft een organisatie die in staat is om continu te transformeren, zonder veel tijd te verliezen in formele strategische plannen en top-down directieven. Commentaar van Semler:

“Bij Semco hebben we weinig controle, minder organisatie en vrijwel geen discipline. Geeft dat me me het gevoel dat ik macht en governance heb opgegeven? Reken maar! Maar ik kan ‘s nachts waarschijnlijk beter slapen dan de fabrikant die zijn bedrijf met een ijzeren hand bestuurt en waarvan de werknemers elke nacht hun problemen in zijn schoot achterlaten.”

Vandaag de dag is Ricardo Semler een internationaal bekende voorvechter voor een managementschool die gelooft dat mensen en bedrijven het beste presteren wanneer ze vrij zijn. Semler is ook twee keer uitgeroepen tot Brazilië’s Business Leader van het jaar. In 1990 en 1992. Bijna 2.000 leidinggevenden hebben de pelgrimstocht naar São Paulo gemaakt om te zien hoe het bedrijf werkt.

“Ik weet niet wat er gebeurd zou zijn als ik de vennootschap op de oude manier was blijven besturen,” bekent Semler. “Misschien zouden we net zo succesvol zijn geweest.Misschien zou ik dood zijn. Ik weet alleen dat deze manier van werken spannend en de moeite waard is. Wat wil je nog meer?”

Onderstaande feiten geven aan hoe Semco de democratische principes in de praktijk brengt.

Visie en doel

Semco gelooft dat je het doel en de visie van een bedrijf moet continu moet evalueren op basis van zijn acties. Semco vindt een schriftelijke visie of doel te statisch, bijna als een momentopname van een mogelijke weg waarop het bedrijf wordt vastgepind., Volgens de mensen bij Semco, zijn momentopnames statische apparaten die de steeds veranderende omgeving van een organisatie niet weerspiegelen. Aldus Semler:

“Semco heeft bijvoorbeeld geen zakelijk credo, en geen mission statement… Niemand kan zakelijk bewustzijn van bovenaf opleggen. Het beweegt en verschuift met de dag en de werknemer. Net als planning, is visie op zijn best dynamisch en verspreid. “

Hoewel er geen formele schriftelijke verklaring is, is er een visionair ethos dat fungeert als het ware noorden voor de Semco-discipline. Hoewel het nergens in het bedrijf hangt uitgestald, is het duidelijk dat dit bedrijf er alles aan doet om discipline te hebben in alles wat ze doen. Ze vertrouwen op de eigen gemeenschappelijke kennis en verantwoordelijkheden om on-time performance en levering te bereiken van kwalitatief hoogwaardige producten. Waarschijnlijk maakt het bij Semco niet uit wat je doet en wat je maakt zolang als uit je prestaties en resultaten discipline blijkt.

Dialoog en luisteren

PRAKTIJK: OPEN VERGADERINGEN OM DE DIALOOG TE PROMOTEN.

Semco promoot voortdurende dialoog door iedereen toe te laten deel te nemen aan zijn vergaderingen. De vergaderingen zijn geen monologen van een klein aantal sprekende hoofden. Ze zijn echter interactieve, verkennende dialoogsessies, bedoeld om de werknemers te helpen een probleem of een project beter te begrijpen zodat hier effectievere acties kunnen uit voortvloeien. Iedereen kan op elk moment een vergadering over een idee opzetten wanneer hij dat nodig acht. De persoon die het meest over het te bediscuteren onderwerp afweet eerder dan de hoogste in rang zit de vergadering voor.

Als vergaderingen openbaar zijn, ontstaat er een natuurlijk zelfselectieproces. Degenen die het aanbelangt en kunnen bijdragen zijn aanwezig en praten met elkaar. Mensen die er geen belang bij hebben of geen bijdrage kunnen leveren komen gewoon niet. En aangezien iedereen bij Semco druk bezig is met zijn eigen activiteiten, hoeven werknemers zich geen zorgen te maken over mensen die naar een vergadering komen alleen maar om zich te bemoeien met de zaken van een ander team. Open vergaderingen laten dialoog en uitwisseling van ideeën toe tussen iedereen binnen Semco, zonder onnodige barrières.

Participatie en samenwerking

PRAKTIJK: PARTNER PROMISCUÏTEIT.

Semco heeft ontdekt dat samenwerking via partnerschap één va de beste manieren is om een nieuw businessidee te onderzoeken en op te starten.

“Het is pure arrogantie om te denken dat je alles alleen kan doen”, zegt Semler. “Ik ben fier om te zeggen dat we promiscue partneren bij Semco.”

Bijna elke nieuwe business die ze opstarten begint met een alliantie, een wederkerig voordelige regeling die toegang geeft tot software, bouwt op de kennis en wijsheid van de andere organisatie, nieuwe mogelijkheden binnenbrengt en de risico’s deelt. Semco gelooft dat de kunst van het samenwerken aan de basis ligt van het experimenteren en uitbreiden.

PRAKTIJK: STEM VOOR JE BAAS EN OVER BELANGRIJKE BESLISSINGEN

Kan je je de revolutie in ondernemingen overal ter wereld indenken als werknemers hun eigen bazen zouden mogen kiezen? Bij Semco heeft de overgang naar een democratische structuur soms geresulteerd in radicale machtswissels. Vandaag worden bazen bij Semco verkozen door werknemers en dan geëvalueerd. Bazen die niet goed presteren, kunnen “uit hun bureau” worden gestemd. Semler vertrouwt ons toe dat je als manager lef moet hebben om jezelf open te stellen voor slechte evaluaties en de kans op het verliezen van je positie als manager.

“Het het vereiste veel moed van de managers om het risico van een slechte evaluatie van hun staf onder ogen te moeten zien”.

De mogelijkheid voor werknemers om hun bazen te kiezen is nog een manier waarmee Semco de boodschap versterkt dat hun mensen als volwassenen moeten behandeld worden. Ze moeten in staat zijn om de mensen te kiezen waarmee ze moeten werken om hun job goed te doen.

“Het is opmerkelijk dat, als ze de kans krijgen om te beslissen, werknemers beslissingen nemen die even goed of zelfs beter zijn dan die van het management.”, gelooft Semler, “Ze beoordelen hun bazen fair en ze weten wat nodig is om het bedrijf te doen werken.”

Er wordt van werknemers ook gevraagd om te stemmen voor de belangrijke beslissingen die hun weerslag hebben op het volledige bedrijf. Toen ze in het begin van de jaren 1990 een fabriek wilden verhuizen, legde Semco de productie gedurende een ganse dag stil en stak iedereen in een bus om drie mogelijke locaties te bekijken. De werknemers kozen uiteindelijk voor een site waarvan het management dacht dat het niet de beste was, maar omdat zij het wilden, ging het management erin mee. Uiteindelijk waren ze blij met de beslissing. In een commentaar over deze ervaring zei Semler:

“We aanvaardden de beslissing van de werknemers omdat we geloven dat op lange termijn, mensen laten participeren in de beslissingen die hun leven beïnvloeden, een positief effect heeft om hun motivatie en moreel.”

PRAKTIJK: NIET SETTELEN.

Een van de principes die werknemersrelaties bij Semco begeleiden, is die van participatie. De onderneming geeft grif toe dat het op basis van eenieders participatie en betrokkenheid opereert. Werknemers worden aangemoedigd om hun standpunten te delen, te zoeken naar kansen om vooruit te gaan en altijd te zeggen wat ze denken. Semco’s mantra is: niet passief zijn, zeggen wat je denkt, niet zomaar een nummer in het bedrijf zijn.

“Het is tijd om medewerkers echt te betrekken.”, gelooft Semler: “Het tijdperk van het gebruik van mensen als productiemiddelen is voorbij. Deelname is oneindig veel complexer om in de praktijk te brengen dan conventioneel corporatief unilateralisme, net zoals democratie veel omslachtiger is dan dictatuur. Maar er zullen weinig bedrijven zijn die zich kunnen veroorloven om beide te negeren. “

PRAKTIJK: ALLE WERK IS TEAMWERK

Uiteindelijk is Semco een industriële onderneming, maar je zult er geen traditionele assemblagelijn vinden. In plaats daarvan, besloot Semco, toen het gedemocratiseerd werd, om werknemers in ad-hoc teams te organiseren, zodat ze van begin tot eind aan een project kunnen meewerken. Bureaus en werkplekken zijn informeel geschikt, lijken vaak rommelig en ongeorganiseerd, hoewel het allesbehalve zo is. Er zijn geen formele afdelingen. In plaats daarvan, zit iedereen in een team voor de tijd die het kost om producten af te werken of tot er een nieuw team gevormd wordt.

Gelijkheid

PRAKTIJK: WEES GEEN KINDERJUF

De meeste organisaties werken volgens het principe van ongelijkheid met paternalistische machtsstructuren in plaats van peer-to-peer. Semco weigert om een kinderjuf te zijn. Semler is van mening dat de meeste bedrijven ‘last hebben van het kostschoolsyndroom’. Hij is van mening dat de meeste werkgevers met hun personeel omgaan als kinderen, door hen te vertellen waar ze moeten zijn, wat ze moeten doen, op welk moment ze een taak moeten afwerken, met wie ze moeten praten om het te voltooien enzovoort. Semler legt uit:

“Als je mensen behandelt als onvolwassen pupillen, dan zullen ze zich precies zo gedragen. Ze zullen nooit uit zichzelf denken, nieuwe dingen proberen of risico’s nemen. Ze zullen gewoon doen wat hen gezegd wordt en waarschijnlijk met weinig geestdrift.”

Dus in plaats van een ouder-kind-relatie, behandelt Semco zijn mensen als gelijken. Dit vertaalt zich in de praktijk op verschillende manieren: geen vaste werktijden, geen toegewezen kantoren of bureaus, geen kledingvoorschriften. Semco behandelt mensen als volwassenen en verwacht van hen dat ze handelen als volwassenen.

PRAKTIJK: GEEN PRIVILEGES OP BASIS VAN RANG

De overgang was moeilijk en duurde ongeveer tien jaar. Maar uiteindelijk gaven managers van Semco, gewend aan hun bevoorrechte parkeerplaatsen, ze op om meer conform te zijn met de veranderende cultuur van Semco. Andere extraatjes zijn ook afgebouwd, zoals het directierestaurant.

PRAKTIJK: BEVRIJD JE SECRETARESSE

Bij Semco zijn er geen secretaresses of receptionistes. Die posities zijn afgeschaft en de mensen in die posities kregen meer lonende banen en de mogelijkheid om vooruitgang te boeken. Nu maakt iedereen zijn eigen kopieën en faxen, plannen ze hun eigen reizen en doen zelf andere administratieve taken.

Mondig maken

PRAKTIJK: JIJ BESLIST

Veel bedrijven vragen ons hoe medewerkers op de meest effectieve manier mondig te maken. Semler zegt over de relatie tussen besluitvorming, verandering en mondigheid:

“Hoe krijg je een groot bedrijf zo ver om te veranderen zonder het hen te zeggen – of het zelfs te vragen? Eenvoudig eigenlijk, maar alleen als je bereid bent om controle op te geven. Ik heb vastgesteld dat mensen in hun eigen belang handelen, en bij uitbreiding in het beste belang van hun bedrijf, als ze de volledige vrijheid krijgen. Het is pas wanneer je ze in toom houdt, als je ze vertelt wat te doen en hoe te denken, dat ze inflexibel, bureaucratisch en stagnerend worden. Verandering afdwingen is de zekerste manier om verandering tegen te houden.”

Het klinkt eenvoudig, maar zoveel bedrijven besteden al hun tijd om mensen te vertellen hoe ze zich moeten gedragen, waardoor werknemers niet vrij zijn om te doen wat ze echt moeten doen om hun job goed te doen. Bij Semco komt mondig maken er eenvoudigweg op neer mensen beslissingen te laten te nemen over wat hun ervaring binnen het bedrijf beïnvloedt. Hier zijn enkele voorbeelden van hoe ze dit doen:

  • Werknemers beslissen wanneer ze verlof nemen en hoeveel vakantie ze nodig hebben.
  • Werknemers besteden wat ze denken nodig te hebben voor zakenreizen.
  • Medewerkers leggen hun eigen uren en productiviteitsdoelstellingen vast.

Het enige wat Semco uiteindelijk interesseert zijn prestaties.

“Een medewerker die twee dagen per week op het strand doorbrengt, maar nog steeds echte waarde voor klanten en collega’s produceert, is een betere werknemer dan een die werkt tien uur per dag werkt, maar weinig waarde creëert”, legt Semler uit.

PRAKTIJK: EXTREEM GEZOND VERSTAND

De onheilspellende volumes dictaten van het vroegere personeelsbeleid van Semco, zijn nu gereduceerd tot een 20-pagina’s tellend boek dat een “Survival Manual” heet. Dit boekje, meestal gevuld met cartoons, bevat geen beleid, maar eerder een overkoepelende vuistregel –
gebruik uw gezond verstand. “Het beleid is dat er zeer weinig beleid is”, zegt Semler. Hij legt uit dat wat zij praktiseren “extreem” gezond verstand is. Extreem: omdat ze het werkelijk doen. In plaats van dat medewerkers tijd steken in handleidingen die hen vertellen hoe ze zich moeten gedragen, creëert Semco’s aanpak van gezond verstand een praktijk van mondig maken, die verfrissend eenvoudig is. Kort nadat Semler het roer overnam, zegt hij in een artikel in Harvard Business Review:

“Gezond verstand is een veel riskantere tactiek, want het vereist persoonlijke verantwoordelijkheid.”

Eigenaarschap

PRAKTIJK: WINSTDELING EN AANDELEN

Bij Semco hebben alle medewerkers ook de optie om deel te nemen in de winst en aandelenopties. Werknemers genieten van een winstdelingsprogramma waarin ze ongeveer 25 procent van de totale ondernemingswinst delen. Sinds Semler Semco overnam, is bijvoorbeeld in de periode van 1980 tot 1994 de winst vervijfvoudigd en productiviteit verzevenvoudigd. Opmerking van Semler:

“Alhoewel er een wijdverbreide opvatting is dat de winstdeling een soort van socialistische infectie is, lijkt het mij dat er maar weinig motiverende tools kapitalistischer zijn. “

Verantwoordelijkheid

PRAKTIJK: WORD OM DE ZES MAANDEN HERAANGEWORVEN

Het moet een van de ultieme maatregelen zijn om mensen aansprakelijk en verantwoordelijk te houden voor hun daden: elke zes maanden heraangeworven moeten worden. Maar bij Semco werkt het zo. Om de zes maanden, worden medewerkers en managers zowel gevraagd om hun bestaan te rechtvaardigen tegenover elkaar en te bewijzen dat ze op de loonlijst moeten blijven. Degenen die niet voldoen worden opzij gezet, naar beneden of buiten de organisatie. Maar eerder dan een confrontatie is de praktijk een hulpmiddel dat medewerkers stimuleert om waarde te creëren door voortdurend te leren, te innoveren en bij te dragen. Als werknemers hun verantwoordelijkheden niet dragen en geen verantwoording afleggen voor wat er van hen verwacht wordt door het team, wordt hen gevraagd om te vertrekken. De mogelijkheid om op basis van prestaties elke zes maanden heraangeworven te worden, biedt ook unieke mogelijkheden om het niveau en de wijze van vergoeding te verhogen, afhankelijk van het project. In feite laat deze praktijk elke werknemer toe om verantwoordelijkheid te nemen over zijn eigen lot, in tegenstelling tot andere bedrijven waar mensen zich vaak slachtoffer van het systeem voelen.

PRAKTIJK: DEEL DE VERANTWOORDELIJKHEID

Semco maakt gebruik van praktijken zoals winstdeling, jobrotatie, satellietbedrijven en halfjaarlijkse evaluaties om de verantwoordelijkheid door iedereen te laten delen. Uiteindelijk is Semco van mening dat de verantwoordelijkheid hoort bij de persoon die ze opeist.

Individueel en collectief

PRAKTIJK: WEET HET VERSCHIL TE MAKEN

Een van de boeiendste resultaten van het organisatiemodel van Semco is dat het iedereen toelaat om te weten hoe zijn individuele inspanningen bijdragen aan de werking van de ganse organisatie. Doordat de sfeer open en participatief is met onmiddellijke feedback over de prestaties en productiviteit, weten werknemers dat ze van onschatbare waarde zijn voor het bereiken van de gemeenschappelijke doelstellingen van de  onderneming. Semler zegt: “Iedereen weet wat ze hier aan het doen zijn, waarom ze hier zijn en hoe ze bijdragen aan het eindresultaat.”

PRAKTIJK: VAKBONDEN

Men moet zich afvragen hoe belangrijk vakbonden in een democratische maatschappij zijn, maar bij Semco zijn medewerkers vrij om zich te syndikeren. Het enige wat Semco niet zal tolereren is de vervolging van vakbondsleden. Semco kende enkele stakingen, maar die zijn allemaal in een relatief korte tijd geweldloos afgehandeld.

PRAKTIJK: SABBATICALS

Semco gelooft in het bevorderen van het individuele groei- en leerproces van elke werknemer. Daarom kunnen werknemers wat Semler een ’hepatitisverlof‘ noemt of sabbatical nemen, om op te laden. Hij noemt het een ’hepatitisverlof‘ omdat hij wil dat werknemers

“doen wat je zou doen als je hepatitis had en voor een maand of zo niet kon komen werken.”

De sabbatical is een periode waarin werknemers om de paar jaar enkele weken tot een paar maanden vrij kunnen nemen van hun gebruikelijke taken om boeken te lezen, nieuwe vaardigheden aan te leren of zelfs hun job opnieuw uit te vinden.

Hier kan je deel 2 lezen of horen.

Het Citaat
Het citaat van vandaag komt van Richard Wilkinson. Wilkinson is een Britse socioloog en hoogleraar in emeritaat van de universiteit van Nottingham die onderzoek deed naar de maatschappelijke effecten van sociale ongelijkheid. Hij kwam onder andere tot de opmerkelijke bevinding dat grote sociale ongelijkheid in een land niet alleen slecht is voor de armsten, maar ook voor de rijksten. Rijke mensen in een land met grote ongelijkheid leven minder lang dan rijke mensen in een land met minder ongelijkheid. Wilkinson zei:

Als Amerikanen de Amerikaanse Droom willen beleven, dan zouden ze naar Denemarken moeten verhuizen.

Meer informatie

4 Comments

  1. thijs smoorenburg said:

    dank voor je uitgebreide artikel: bijzonder interessant. Ik ben zelf aan het nadenken over vormgeven van mijn scriptie over verantwoordelijkheid nemen door medewerkers. Weet jij toevallig ook of de ideeën van Semler ook wetenschappelijk zijn onderzocht=

    20 januari 2014
    Reply
    • Jozef said:

      Thijs,
      Bedankt voor je reactie. De case van Semco zelf is niet wetenschappelijk onderzocht. (wat normaal is, omdat een wetenschappelijk onderzoek nooit over één case gaat), maar veel van de elementen die hij gebruikt zijn terug te vinden in de HR-Literatuur. Daarvoor zijn er enkele boeken beschikbaar die uitgebreid de case bespreken. Eén ervan is “Rond Leiderschap” van Patrick Vermeren, die regelmatig in zijn boek Semco gebruikt als illustratie van een aantal wetenschappelijk onderbouwde principes. Vermeren heeft zijn teksten ruim voorzien van wetenschappelijke referenties die je zeker zal kunnen gebruiken als uitgangspunt.

      In ieder geval de belangrijkste theorie in dat verband is de zelfdeterminatietheorie. Dat kan zeker ook een goed startpunt zijn voor je onderzoek.

      20 januari 2014
      Reply
    • Jozef said:

      Bedankt. Mooie uitwerking. Dit druk ik zeker nog eens af om uit te hangen.

      9 januari 2016
      Reply

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *