Het Semco-model (2)

Play

ricardo semlerSemco is een Braziliaans bedrijf dat een zeer onorthodoxe managementstijl erop nahoudt. Desondanks is het zeer succesvol. In tegenstelling tot de meeste bedrijven kiezen en evalueren medewerkers hun leiders, zijn er geen vaste werktijden en mag iedereen zelf beslissen hoeveel hij wil verdienen. Opmerkelijk is dat recent sociologisch onderzoek naar zelfdeterminatietheorie de strategie van Semco onderbouwt.

Transcript
Goeiedag, het is vandaag zondag 31 maart 2013, ik ben Jozef Van Giel en dit is de 160ste aflevering van deze podcast. Deze aflevering kwam tot stand mede dankzij Rik Delaet, de muziek is van Niek Lucassen en dankzij Emile Dingemans hebben we nu een mooie en succesvolle website.
Vandaag horen jullie het tweede deel van
Het Semco Model
Het eerste deel horen jullie hier.

Transparantie en de vrije uitwisseling van ideeën

Praktijk: open boeken en vergoeding informatie

Werkelijk iedereen binnen het bedrijf – van de conciërges tot de topmanagers, hebben toegang tot de boekhouding van de onderneming. Ze houden slechts één set boeken bij en ze zijn open voor inspectie en controle door hun medewerkers en vakbonden. Semco onderwijst de werknemers zelfs om balansen te leren lezen en te interpreteren. Een belangrijke vaardigheid in een organisatie waar medewerkers bevoegd zijn om hun eigen budget op te stellen.
Elke maand krijgen de werknemers een balans, een kasstroomoverzicht en een winst- en verliesrekening voor zijn of haar afdeling. Het totale rapport bevat ongeveer 70 regels, meer dan ze zelf gebruiken om het bedrijf te runnen, geeft Semler toe (maar ze willen niet dat werknemers denken dat ze informatie achterhouden!).
Toen Semco begon met financiële informatie te delen, werden een aantal leidinggevenden bezorgd. Ze waren bang dat de werknemers zouden willen weten hoeveel de leidinggevenden betaald werden. Uiteindelijk hebben ze vragen gesteld, en dit heeft geleidelijk aan geleid tot een praktijk van transparantie van alle lonen. Semler gelooft dat als mensen in verlegenheid worden gebracht door hun salaris, ze het eigenlijk niet echt verdienen. Niet toegankelijke systemen, gelooft hij, zijn voor mensen die niet in de spiegel kunnen kijken en zeggen: “Ik verdien wat ik krijg.”

Gerechtigheid

Praktijk: niet iedereen straffen voor de daden van enkelingen

In de meeste bedrijven, als iemand er niet in slaagt om iets te doen of op een bepaalde manier voordeel haalt uit het bedrijf, wordt een nieuw beleid aangenomen en wordt iedereen in zijn vrijheid beperkt, of zelfs gestraft, voor de daden van een of twee personen. Deze aanpak is verre van eerlijk – of zelfs maar rechtvaardig. Je kan je gemakkelijk indenken dat een bedrijf zoals Semco, waar iedereen in principe vrij is om te doen wat hij wil, het bedrijf van tijd tot tijd zal worden misbruikt. Semler erkent dat sommige werknemers wel eens profiteren van hun vrijheden. Maar in plaats van iedereen te straffen voor de daden van enkelingen, werken ze met afzonderlijke acties. Legt Semler uit: “We hebben een paar medewerkers gehad die profiteerden van onze open magazijnen en vertrouwenssfeer, maar we hadden het geluk hen te vinden en te laten vervolgen, zonder de invoering van een heleboel beledigende waakhondprocedures voor de negen van de tien die eerlijk zijn.”
Bij Semco denken ze dat hun werknemers verantwoordelijke volwassenen zijn en nooit zullen profiteren van het bedrijf en het gebrek aan regels. Werkend in de veronderstelling dat ze hun werknemers kunnen vertrouwen, stelt  het bedrijf in staat om rechtvaardig te handelen in situaties die afwijken van de norm.

Innovatie

Praktijk: kern van technologische innovatie (NTI = Nucleus of Technological Innovation)

Halfweg de jaren 1980 stelden drie ingenieurs van Semco een nieuw idee voor om innovatie en ondernemerschap te stimuleren. Ze wilden mensen die vertrouwd waren met de Semcocultuur en zijn producten samenbrengen en creëerden een ruimte waarin hun enige taak erin bestond om nieuwe producten te bedenken, oude te verbeteren, inefficiënties bloot te leggen, marketingstrategieën te verfijnen en dromen van het volgende grote idee. Ze zouden de agenda bepalen en van idee veranderen als ze dat wilden. Zij zouden echter ook twee keer per jaar verslag over hun werk aan het senior management uitbrengen. Op dat moment zou het senior management beslissen of ze de groep wilden laten voortbestaan of niet.
Niet verwonderlijk waren de drie mensen die het idee voorstelden ook de eerste medewerkers die de staf uitmaakten van de kern van technologische innovatie (NTI). Ze waren bereid om een sterke salarisvermindering aan te nemen, met het vooruitzicht van een deelname in de royalty’s van hun uitvindingen, innovaties en verbeteringen. Semco zou hen voor rampen behoeden en ze ondersteunen met een gevestigd en goed uitgerust productieapparaat.
Binnen de zes maanden had NTI 18 projecten lopen en in de daaropvolgende jaren zoveel uitvindingen en verbeteringen van het productieproces dat niet alleen zijzelf er baat bij hadden, maar dat Semco zich niet meer kon voorstellen dat ze hun vaardigheden van constante innovatie en hervorming zouden moeten missen.
Tegen 1990 begon Semco het gevoel te krijgen dat het het ganse bedrijf wilde NTI-en. Dat leidde uiteindelijk tot de uitbouw van satelliet business units (beschreven onder de beginselen van decentralisatie en de verdeling van de macht).

Praktijk: experimenteer wild

Hoe wild? Wat denk je van af te stappen van wat over het algemeen beschouwd als een expertisegebied om te profiteren van een potentieel winstgevende kans? Dat is precies wat ze bij Semco doen, en het is net dit soort experimenten dat bijdraagt aan de gestage groei van het bedrijf en aan gemotiveerde werkkrachten. “Terwijl bedrijven over de hele wereld wanhopig op zoek zijn naar manieren om het talent van iedereen te bevrijden en de ideeënstroom te stimuleren, gebruiken wij vrijheid om dat doel te bereiken.”, merkt Semler op.
Hier is een voorbeeld van hoe Semco’s bereidheid om radicale ideeën zonder vooropgezette meningen uit te proberen een enorme moneymaker creëerde: in 1990 was één van hun activiteiten de fabricage van koeltorens voor grote commerciële gebouwen. Nadat medewerkers van Semco herhaaldelijk van klanten hoorden over de hoge kosten voor het onderhoud van de torens, stelden zij een out-of-the-box idee voor: in de business van het onderhoud van koeltorens stappen. Financieel zouden ze aan de klant 20 procent van de besparingen doorrekenen en Semco 60 procent geven. De resterende 20 procent zouden ze houden. Het was een succes.
Maar er is meer. Naarmate klanten tevredener waren met de nieuwe onderhoudsdiensten, vroegen ze ook om het onderhoud van andere eigendommen te doen.
Semcomedewerkers besloten toen om de Rockefeller Group Cushman & Wakefield divisie, een van de grootste vastgoed- en onroerend goedbeheer bedrijven in de VS, te contacteren en een joint venture in Brazilië uit te bouwen. Maar de Cushmanmensen weigerden omdat vastgoed lucratiever was. De Semcomensen waren niet zo enthousiast over onroerend goed en zagen meer in het beheer van gebouwen. Met tegenzin heeft Cushman dan toch toegegeven. Semco startte met een initiële investering dat net genoeg was om de advocaten te betalen en voor het opzetten van een charter en liet dan hun mensen vrij om hun ideeën uit te werken en de business op te starten. Vijf jaar later was de joint venture een business van $30 miljoen en de meest winstgevende eigendomsbeheerbusiness binnen Cushman & Wakefield.
“De reden waarom het zo succesvol was, is dat onze mensen met verse ideeën kwamen, zonder vooropgezette strategie, en ze bereid waren om wild te experimenteren.”, verklaart Semler. De meeste bedrijven zouden een groot gewetensonderzoek opzetten vooraleer dergelijke drastische veranderingen door te voeren. Ze zouden spreadsheets opgemaakt hebben en alles becijferd hebben, heel veel strategische vergaderingen gehouden en een hoop planning en forecasting hebben uitgevoerd. Maar bij Semco niet. Ze moedigen mensen aan om hun instincten te volgen en het gezond verstand te gebruiken.

Praktijk: maak het zo eenvoudig mogelijk om ideeën in actie om te zetten

Bureaucratische systemen en ingewikkelde procedures voor de evaluatie zijn een van de beste manieren om individueel initiatief in de kiem te smoren. Semco streeft ernaar om het werknemers zo gemakkelijk mogelijk te maken om nieuwe ideeën voor te stellen en vervolgens snelle en duidelijke beslissingen te krijgen. Ze maken ook alle beslissingen openbaar voor iedereen. Een bestuursraad, samengesteld uit vertegenwoordigers van alle belangrijke business units, beoordeelt alle voorstellen. Alle medewerkers zijn van harte welkom om het beoordelingsproces bij te wonen. In feite zijn er altijd twee zetels in de raad gereserveerd voor de eerste twee medewerkers die op de vergadering aankomen. De voorstellen moeten aan twee belangrijke criteria voldoen voordat ze worden goedgekeurd:
1. Het businessidee moet een premium leverancier van zijn product of dienst te zijn en,
2. Het product of de dienst moet complex zijn, technische vaardigheden vereisen en over een hoge toetredingsdrempel beschikken.
Als een voorstel aan de criteria voldoet, wordt het binnen Semco gelanceerd. Indien een voorstel niet voldoet aan de criteria, maar wordt ondersteund door een minderheidsinvesteerder zal Semco het vaak toch nog ondersteunen.
Het hele proces stimuleert en bevordert de generatie van nieuwe ideeën door middel van een snelle doorloop en een open en collaboratieve besluitvorming.

Praktijk: de Thinkodrome

In elke fabriek in Semco, er is een grote kamer vol bureaus en computers waar iedereen uit het bedrijf kan komen en ruimte vindt om creatief te zijn, kan samenkomen voor brainstormsessies, vragen stellen en problemen oplossen. Het is een rustige, maar actieve plaats. Semco gelooft dat hun overleving voor een groot deel te wijten is aan plaatsen als de Thinkodromes waar medewerkers kunnen samenkomen en kijken naar alles wat de organisatie doet en hoe ze het beter, sneller of goedkoper kan doen. De Thinkodrome bevordert niet alleen inventieve gesprekken, het biedt ook de ruimte om het te doen.

Afwezigheid van Tirannie

Praktijk: vermijd het definiëren van je businessidentiteit

In tegenstelling tot de conventionele businesswijsheid, weigert Semco zijn business te definiëren. Als ze het bedrijf precies omschrijven, kunnen ze mogelijke kansen mislopen.
Classificatie kan resulteren in beperkt, bekrompen denken, in een soort tirannie die creativiteit onderdrukt. “Ik ben eigenaar van het Zuid-Amerikaans bedrijf Semco dat 160 miljoen dollar waard is zonder dat ik precies weet waar we mee bezig zijn.”, legt Semler uit: “Ik weet wel wat Semco doet. We maken dingen, we leveren diensten, wij hosten internetgemeenschappen, maar ik weet niet wat Semco is. Ik wil het ook niet weten. Gedurende de 20 jaar dat ik bij het bedrijf ben, heb ik me standvastig verzet tegen elke poging om haar activiteiten te definiëren. De reden daarvoor is simpel: als je eenmaal zegt in welke business je bent, plaats je je medewerkers in een mentaal keurslijf. Je trekt grenzen rond hun denken en het ergste van al: je geeft ze een kant-en-klaar excuus voor het negeren van nieuwe kansen: “We zitten niet in die business.” Dus in plaats van Semco’s identiteit van bovenaf te dicteren, laat ik het door onze medewerkers vormgeven met hun individuele inspanningen, interesses en initiatieven. ”

Praktijk: vergeet de top

De mythe dat groei en succes hetzelfde zijn, is een andere vorm van tirannie die over de hele wereld richtlijnen aan bedrijven dicteert. Maar Semco is van mening dat hoe lang een bedrijf overleeft de uiteindelijke maatstaf voor succes is, niet hoe groot het wordt. Daarom hebben ze besloten om geen omzetdoelstellingen op te stellen. In plaats daarvan laten ze elk bedrijf toe om zijn eigen natuurlijke grootte te vinden, het formaat waarbij het winstgevend kan blijven en nog steeds klanten tevreden houden, eerder dan te groeien tot een vorm die verre van optimaal is. Semco denkt dat het gewoon oké is als de omzet dezelfde blijft, of zelfs krimpt, zolang de basis gezond blijft. In plaats van door te gaan naar de top, hoger dan de natuurlijke grootte te stuwen, stimuleert Semco medewerkers om te vertakken en nieuwe bedrijven te beginnen in plaats van ongelimetteerd te groeien.

Praktijk: werkzekerheid

Hoewel er een proces is dat de meeste werknemers moeten doorlopen waarbij ze om de zes maanden opnieuw moeten solliciteren voor hun werk (besproken onder de beginselen van de evaluatie en reflectie), heeft iedereen die al ten minste drie jaar bij Semco is of 50 is geworden, speciale bescherming en kan alleen worden ontslagen na een lange reeks van evaluaties.
Semco heeft wel een ontslagbeleid, maar deze optie helpt om het gevoel van veiligheid onder de werknemers te verhogen. Iedereen die kans loopt ontslagen te worden, heeft de mogelijkheid om een andere positie uit te proberen voordat men hem ontslaat.

Praktijk: de visie van de CEO is niet allesbepalend

In de meeste organisaties zijn het het perspectief of de aanbevelingen van de CEO die tellen.
Niet bij Semco. Een van de dingen waar Semler, de meerderheidsaandeelhouder van het bedrijf, zelf trots op is, is dat de meeste van de businessideeën bij Semco niet van hem zijn.
In veel opzichten bestuurt hij nauwelijks het bedrijf. Hij heeft geen formeel kantoor (een groot verschil met de meeste CEO’s met een groot hoekbureau) en werkt voornamelijk thuis.
Van tijd tot tijd zal hij voor een idee lobbyen, maar de managementsbeslissingen worden genomen door een ’comité van raadgevers‘ waar tegen zijn ideeën vaak een veto wordt uitgesproken. (Er is ook nog een commissie die beslissingen op de werkvloer behandelt.) Hij wou bijvoorbeeld eens de Financial Times een rondleiding geven door de fabriek, maar de commissie liet hem niet begaan omdat ze enkele jaren eerder hadden beslist om alle persbezoeken te stoppen zodat medewerkers zich beter op hun werk zouden kunnen richten.

Praktijk: kies je eigen titel

Wanneer iemand bij Semco aangeworven wordt, krijgt hij een blanco kaart om zijn eigen functie te omschrijven. Velen kiezen echter voor helemaal geen titel. In een organisatie die meer vlak is dan hiërarchisch en werkt op informaliteit, staan functiebenamingen gewoon in de weg en kunnen ze tot verwarring leiden. Als iemand echter voor een functie wil kiezen, dan kan hij dat. Een productieverantwoordelijke besloot om zichzelf de titel, “Koninklijke Farao van de Operaties” te geven.

Praktijk: zes CEO’s

In plaats van één traditionele CEO en een groep van VP’s, heeft Semco zes ’counselors‘, die alle zes maanden om beurt de CEO-stoel innemen. De resultaten zijn cutting edgeprestaties en unieke productideeën.
Ze hebben ook budgetteringscycli van zes maanden, die niet samenvallen met de CEO-cycli . De budgetcycli zijn van januari tot juni en van juli tot december, maar de CEO-cycli beginnen in maart en september. Op die manier vermijden ze een van de meest voorkomende vormen van tirannie in bedrijven: financiële verantwoordelijkheid aan een enkele persoon vastspijkeren.
Zegt Semler: “Onze CEO’s sloven zichzelf niet uit om driemaandelijkse financiële doelen te bereiken en er is nooit één persoon de schuld van als het bedrijf ten onder gaat. Wanneer de financiële prestatie het probleem van één persoon is, dan kunnen alle andere ontspannen. In ons systeem, kan niemand ontspannen. Je moet de stok doorgeven, maar twee-en-een-half jaar later krijg je hem terug.”

Verscheidenheid

Praktijk: jobrotatie

Semco dringt bij vrijwel iedereen aan om elke twee tot vijf jaar van werk te veranderen om verveling te voorkomen en om mensen een andere kijk op de verschillende aspecten van de onderneming te geven. Die verandering moedigt mensen aan om nieuwe vaardigheden te leren, het werk interessant te houden en medewerkers waardevoller te maken voor de organisatie. Het verspreidt ook diverse persoonlijkheden en invalshoeken, technieken en achtergronden, zodat uiteindelijk nieuwe ideeën en visie in de hele organisatie geïnjecteerd worden. Jobrotatie ontmoedigt ook silovorming en geeft mensen een andere kijk op de verschillende dimensies van het bedrijf.

Praktijk: laat stammen bestaan

Semler is van mening dat we altijd in stammen gewoond hebben. Of ze nu etnisch, religieus, beroeps of politiek zijn. Deze stammen hebben altijd gediend als ankers. Daarom moeten we organisaties op een zodanige manier ontwerpen dat ze het mogelijk maken dat stammen naast elkaar bestaan in plaats van te proberen om iedereen volledig te integreren in een aantal onbereikbare idealen van harmonie.: “Tot nu toe was het voor de Eerste Wereld vrij eenvoudig om zijn afstand tot de Derde Wereld te behouden en het zuidelijk halfrond te bekijken alsof het zeer ver weg was. Maar de technologie brengt iedereen bij elkaar.”, legt Semler uit.
Diversiteit, zo gelooft Semler, creëert een concurrentievoordeel en stelt bedrijven in staat om te overleven in de moderne tijd. “Ontwikkel en bevorder hoe dan ook een gemeenschappelijk doel, maar erken diversiteit en laat mensen hun eigen manier om dit te bereiken bepalen.”

Keuzevrijheid

Praktijk: het ‘Verloren In De Ruimte’ programma

Stel je voor dat je daadwerkelijk de mogelijkheid hebt om je taak binnen een bedrijf te kiezen. Dat is precies wat ze bij Semco doen, waar ze mensen toelaten om te beslissen waar ze in de organisatie zullen werken, wat ze zullen doen en eventueel in welk team ze zullen werken en tenslotte beslissen wie hun leiders zullen zijn. Het Verloren-In-De-Ruimte programma, zoals het treffend is genoemd, geldt voor alle beginnende medewerkers.
In dat programma dwalen ze zes maanden tot een jaar letterlijk rond in het bedrijf. Ze onderzoeken business met het bedrijf, ontmoeten  mensen en proberen banen uit. Een ’peter‘ zorgt voor hen. Nadat ze tenminste 12 verschillende gebieden of eenheden uitprobeerden en een plaats vinden waarvan ze geloven dat ze past bij hun doelen en persoonlijkheid, kunnen ze ervoor kiezen om daar te blijven. Blijkbaar werkt het systemen goed, want het verloop is minder dan één procent, ondanks het feit dat Semco een belangrijk doelwit is voor headhunters.

Praktijk: kies hoe je betaald wilt worden

In de meeste bedrijven worden mensen maar op één manier betaald: met een salaris. Sommige gelukkige mensen kunnen ook aandelenopties krijgen, en de zeer gelukkigen kunnen betaald worden via winstdeelname. Maar op Semco krijgen medewerkers de keuze uit elf verschillende vormen van betaling:

  1. Een vast salaris
  2. Bonussen
  3. Winstdeling
  4. Commissie
  5. Royalty’s op de verkoop
  6. Royalty’s op winst
  7. Commissie op de bruto marge
  8. Aandelen of aandelenopties
  9. IPO/sale warrants die een executieve incasseert als een business unit naar de beurs gaat of verkocht wordt
  10. Zelfbepaalde jaarlijkse evaluatie/ compensatie waarin een uitvoerende wordt betaald voor het halen van zelf opgestelde doelen
  11. Commissie op het verschil tussen de werkelijke en drie-jaar-waarde van de onderneming…

“Waarom een salarisdebat?”, vraagt Semler: “We willen allemaal zo veel mogelijk te verdienen.”
Medewerkers beschikken over de informatie die ze nodig hebben om uit te maken hoe hun eigen loon zich verhoudt ten opzichte van wat de markt op dit moment betaalt, hoeveel hun collega’s binnen het bedrijf verdienen en wat de winst van het bedrijf is. Iedereen weet bij de beslissing rond zijn loon, dat over zes maanden de afdeling kan besluiten dat ze hun werk niet meer wil kopen als hun diensten te duur zijn.
Werknemers kiezen vervolgens uit de bovenstaande opties met veel verschillende mogelijke combinaties. “We hebben vastgesteld dat door flexibel te zijn rond het loon wij onze medewerkers stimuleren om te innoveren en risico’s te nemen”, zegt Semler: “uiteindelijk begrijpen mensen dat het in hun belang is om een vergoedingspakket te kiezen dat zowel hun eigen salaris als het rendement van het bedrijf maximaliseert.”

Spiritualiteit en Liefde

Praktijk: maandagochtend gelukkig

Een gemeenschappelijk thema onder de geselecteerde bedrijven die spiritualiteit beoefenen is hoe ze bewust proberen te zorgen dat het werk zowel het hart als het hoofd van hun medewerkers engageert door werk te doen dat meer dan alleen maar in de basisbehoeften voorziet. Semler legt uit hoe betekenis bijdraagt aan de motivatie: “Mensen gaan werken, omdat ze op zoek zijn om iets te doen met hun leven. Ik ben nog nooit iemand tegengekomen die gaat werken voor geld. In dezelfde zin heb ik nog nooit een zakenman tegengekomen die in de business zit om geld te verdienen.” Hij vervolgt: “Al de rest -. kwaliteit, winstgroei – valt op zijn plaats als er genoeg mensen geïnteresseerd zijn om te komen werken op maandagochtend “.

Decentralisatie en verdeling van de macht

Praktijk: het Satelliet Business Programma

Deze democratische praktijk werd in het Semco-model geboren uit pure wanhoop, zoals alle andere. Toen de Braziliaanse economie in 1990 op de chaos afstevende, volstonden traditionele middelen niet om in de uitgaven te snijden. Semcomedewerkers hadden al een vrijwillige verlaging van hun salaris doorgevoerd en ze beseften dat de enige oplossing erin bestond om in het vaste personeel te snijden en meer werk uit te besteden. Maar in plaats van werk aan vreemden uit te geven, gaf Semco de contracten aan haar eigen werknemers, compleet met royale ontslagvergoeding en een aanbod om Semco’s installaties, op of buiten het terrein, te leasen met een uitstel van de leasebetalingen voor twee jaar. Het satellietprogramma, zoals het genoemd werd, kende in het begin een pijnlijke overgang, met meer dan de helft van de toenmalige 500 medewerkers die naar de spin-offs vertrokken. Maar tot 2001 zijn er ongeveer 50 satellietbedrijven en slechts één heeft ooit gefaald.
Spin-offs van meer satellieten, in plaats van de van de organisatie te doen groeien, zijn nu een normaal verschijnsel bij Semco. De satellietbedrijven zijn eenheden bestaande uit niet meer dan 10 mensen. Semco ondersteunt deze ondernemingsprojecten door iedereen in de satellietprogramma’s Semcomachines en Semcofabrieken te laten gebruiken. In feite is tweederde van de mensen die werken op het terrein van het bedrijf zelfstandige of werkt op contract voor een ander bedrijf, maar ze mogen Semco’s apparatuur en telefoons net als anders gebruiken. Hun betaling door Semco neemt een verscheidenheid van vormen aan, zoals honoraria, commissielonen, contractbetaling, winstdeling – alles waar zowel het individu als het bedrijf mee kan leven.
De voordelen van deze methode van verdeling van kracht en verder zo vlak mogelijk blijven worden in het financiële succes van de organisatie weerspiegeld. Het satellietprogramma laat Semco toe om in de kosten op voorraadbeheer (door het verspreiden van grondstoffen en onderdelen onder nieuwe leveranciers) te knippen, in de payroll te knippen en te profiteren van onderaanneming met mensen die Semco en haar klanten al kennen. Bovendien profiteert Semco van hun ondernemersmotivatie. “[De satellietbedrijven] hebben duidelijke voordelen voor Semco.” Semler legt uit: “We hebben onze payroll en kosten verminderd, maar toch genieten we van het voordeel van de onderaannemers die ons bedrijf en de eigenaardigheden van ons bedrijf en onze klanten kennen.”
“Misschien zouden medewerkers het beter hebben gedaan als volledig zelfstandige ondernemers, maar als leden van het satellietprogramma beschermt Semco ze tegen rampen en geeft hen de steun van een gevestigde en goed uitgeruste [fabriek].”
Wat is het resultaat van al deze decentralisatie op Semco? Is er geen nood aan een soort van controle en centralisatie om de complexe projecten die de medewerkers van Semco uitvoeren op tijd en met een hoge kwaliteit op te leveren? Semler geeft een voorbeeld van hoe effectief de satellietprogramma’s zijn: “We hebben onze laatste koekjesfabriek met zijn 16.000 onderdelen precies op tijd opgeleverd. Een van onze concurrenten, een bedrijf met strenge controles en hiërarchie, leverde een vergelijkbare fabriek aan dezelfde klant een jaar en twee maanden te laat op.”

Praktijk: bureaucratische striptease

Toen Semler Semco in 1980 van zijn vader overnam, had de piramidestructuur twaalf managementlagen. “Structuur creëert hiërarchie, en hiërarchie creëert beperking.”, volgens Semler: “We zien niet af van alle controle, maar de oude piramidale hiërarchie is gewoon niet in staat tot sprongen van inzicht, technologie en innovatie. Piramidale hiërarchie kan alleen incrementele veranderingen binnen hun eigen industrie genereren.” Semco werd geleidelijk omgevormd tot drie concentrische cirkels. De drie cirkels hebben slechts vier titels: adviseurs, partners, medewerkers en coördinatoren. Het ‘adviseurniveau omvat Semler en behandelt algemene strategieën en beleid. De ‘partners’, een iets grotere cirkel, omvat de zeven business units van Semco. ‘geassocieerden’ en ‘coördinatoren’ omvat iedereen, met allerlei driehoekige configuraties tussen de cirkels.

Reflectie en evaluatie

Praktijk: om de zes maanden ‘Sluiten en Evalueren’

Om de zes maanden stopt alles bij Semco, zodat iedereen door een streng budgetterings- en planningsproces kan gaan waarbij elke business unit opnieuw geëvalueerd wordt om te zien of het zo verder moet. De belangrijkste vraag die ze stellen is: “Als deze activiteit vandaag niet bestond, zouden we ze dan lanceren?” Als het antwoord “nee” is, verplaatsen ze snel hun talenten, geld en middelen naar iets anders.
Ze gebruiken de evaluatieperiode ook om een frisse kijk op de organisatie als geheel te krijgen, waarbij iedereen, van de hoogste leiders tot de lijnarbeiders (in theorie) ontslag nemen en opnieuw aangeworven worden. Alle managers worden anoniem beoordeeld en alle ratings worden publiek gemaakt. Iedere werknemer ontvangt ook een vragenlijst over wat ze denken over hun baas. De vragen krijgen een score van nul tot 100. Semco moedigt mensen aan om eerlijk te zijn. Niet alleen op het evaluatieformulier, maar ook in de gesprekken die op het schriftelijke evaluatieproces volgen.
Medewerkers worden ook ondervraagd over de geloofwaardigheid van het bedrijf en over wat hen zou aanzetten om te staken of om ontslag te nemen. De vragenlijst wordt: “Wat denkt het bedrijf?” genoemd. En de resultaten ervan zijn publiek voor iedereen.

Conclusie

Semco is een opmerkelijk voorbeeld van hoe een bedrijf zichzelf volledig kan transformeren van een autoritair, beveel- en controleerbedrijf naar een democratisch, en welk financieel succes daaruit kan voortvloeien. En Semco is ook een model van hoe een democratische organisatie kan worden toegepast in een productieomgeving. Semler zegt: “Als mijn 20 jaar bij Semco me iets geleerd hebben, dan het is dat succesvolle bedrijven niet hoeven te passen in een strak klein keurslijf. Je kan een groot bedrijf bouwen zonder vaste plannen. Je kan beschikken over een efficiënte organisatie zonder regels en controle. Je kan ongebonden en creatief zijn zonder in te boeten in de winst. Je kan leiden zonder macht uit te oefenen. Het enige wat je nodig hebt is het geloof in mensen.”

Nabeschouwing.

Ik heb al dikwijls de kritiek moeten horen dat Semco een uniek geval is, dat het niet werkt in een Europese cultuur, dat het alleen werkt in een klein bedrijf, of dat het alleen werkt in een bedrijf dat groot genoeg is, of alleen in die specifieke sector waar Semco actief is.

Maar dat klopt niet. Ondertussen zijn er al wereldwijd organisaties die het Semco-model in meer of mindere mate hebben geïmplementeerd. Tracy Fenton beschrijft in een studie die je online kan vinden al vier dergelijke organisaties. Naast Semco beschrijft ze ook de succesvolle Amerikaanse bedrijven Southwest Airlines, Container Store en SAS. De 5 basisprincipes van Southwest zijn:

  1. Alle regels, behalve veiligheid,  kunnen overtreden wordenals de werknemer kan uitleggen waarom.
  2. Mensen die in het verleden durfden om een regel te overtreden om een klant te helpen, hebben een stap voor bij sollicitaties.
  3. Egalitarisme
  4. Bescheidenheid. Wees bescheiden, succes is bijna nooit een verwezenlijking van jou alleen.
  5. Behandel iedereen vriendelijk en met respect. Je weet maar nooit met wie je spreekt.

Southwest is de meest succesvolle luchtvaartmaatschappij ter wereld. In Californië is er ook nog het tomatenverwerkingsbedrijf Morning Star dat zonder management opereert. In Harvard Business Review vind je een artikel van de hand van niemand minder dan Gary Hamel dat dit bedrijf en zijn managementloze beleid de hemel in prijst. Gary Hamel, die samen met Prahalad het boek “Competing for the Future” schreef, één van de meest invloedrijke boeken over innovatie, is momenteel een grote pleitbezorger van de democratische organisatie.
In Nederland heb je onder andere VDL group en Efka Additives. In Belgie is er onder andere Perco en de federale overheidsdienst voor sociale zaken, onder leiding van Frank Vanmassenhove. Deze laatste is zeker een opmerkelijk geval want productiviteit wordt niet direct geassocieerd met overheidsdiensten. Toch slaagde Vanmassenhove erin om deze administratie qua productiviteit beter te laten presteren dan heel veel privé ondernemingen, en dit terwijl ze een zeer hoge werknemerstevredenheid hebben en men staat te dringen om er te mogen werken. Verder heb je nog Google, Cisco, Nestlé en Ideo die in min of meerdere mate verschillende van deze principes succesvol implementeerden.

Het citaat

Het citaat van vandaag komt van Mia Doornaert.

Mia Doornaert is een Vlaamse journaliste die onder andere schreef voor De Standaard. Naar mijn persoonlijke mening één van de grote! Dikwijls geeft ze haar ongefilterde mening op een manier die je toch even aan het denken zet. Je hebt de krant gelezen en denkt een goed beeld te hebben van een of andere wereldlijke gebeurtenis, tot je het opiniestuk van Mia Doornaert ziet…

Doornaert zei:

Een Amerikaanse ex-collega die vaak naar Europa komt, kwam me even opzoeken. Hij zag op mijn bureau het boek ‘Corps en miettes’ liggen, van Sylviane Agacinski. ‘Ah, Lionel Jospin’s wife’, zei hij. Ik zei dat Agacinski niet ‘de vrouw van Jospin’ is, maar een bekende en gerespecteerde filosofe. En dat de Franse ex-premier toch ook niet als ‘de man van Agacinski’ wordt voorgesteld.

Tot de volgende keer.

Bronnen

4 Comments

  1. Hasso Weeke said:

    Zijn er bedrijven bekend (anders dan Arpa) die volgeden het Semco model werken en zo ja welke?

    5 mei 2015
    Reply
    • Jozef said:

      Dag Hasso,
      Bedankt voor je reactie. er zijn verschillende organisaties die in meer of mindere mate een aantal principes van Semco volgen en meer in het algemeen als “democratische ondernemingen” kunnen geclasseerd worden. Onder andere South-west Airlines (de meest succesvolle low-cost vliegmaatschappij ter wereld, in SW-USA), ook IDEO (een succesvol Amerikaans ontwerpbedrijf). Dichter bij huis: De Belgische overheidsmanager Frank Van Massenhoven, die zelf een fan van Semler is, heeft de Federale Overheidsdienst voor Sociale Zaken volledig omgevormd tot een organisatie naar het model van Semco. Dit was zeer succesvol, zowel voor de motivatie van de werknemers als voor de dienstverlening. Nu komen overheidsorganisaties van gans Europa kijken hoe hij het deed. In Nederland is er VDL-groep (http://www.vdlgroep.com/) en in Belgie is er ook nog PERCO (het begrijf van Patrick Vermeren die eerder aan bod kwam in deze podcast).

      6 mei 2015
      Reply
  2. In Nederland is een inmiddels bekend voorbeeld het metaalbewerkingsbedrijf Aldowa in de Spaanse Polder te Rotterdam. Hier is met het team een grote cultuuromslag gerealiseerd van sterk hiërarchisch naar samensturing. Van directief naar organisch. Een omslag van een algemene toeleverancier naar een projectorganisatie voor de gevelbouw.
    Eigenaar Allard Droste heeft dit bedrijf in tien jaar tijd op geheel eigen onorthodoxe wijze volledig omgevormd. Geen afdelingen, geen functieprofielen, geen beoordelingsgesprekken, geen vaste werktijden, geen autorisatieschema’s. Wat blijft is een open cultuur waarbinnen ieder op zijn eigen wijze tot zijn recht kan komen. Het resultaat: meer werkplezier, extreem laag ziekteverzuim, geweldige teamspirit en fantastische langetermijnresultaten.
    Hij schreef er een eerlijk en realistisch boek over: ‘Semco in de polder’, ISBN 9789024406876.

    19 april 2017
    Reply
    • Jozef said:

      Bedankt voor deze informatie Maarten. Dat is er nog ééntje voor het lijstje.

      19 april 2017
      Reply

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *